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投資商品には投資商品にふさわしい販売チャネルを」という言葉だった。 折しも銀行窓口で個人年金解禁が議論されており、好機到来とばかりに、日本でのビジネス展開に全力を注いできた。
銀行窓販解禁や個人の資産運用意識の高まりという追い風に乗って、急成長してきた　HF だが、課題も待ちかまえている。 1つは「個人年金単品頼みという商品構成に由来する弱さ」（ K 情報センターの U シニアアナリスト）だ。
年金原資を保障する変額年金を対象に、責任準備金の積み増しを要求する規制が05年4月に導入。 変額年金の販売依存が大きい会社ほど準備金繰り入れのコスト負担が大きくなる。
同社は再保険の積極活用や、準備金の積み増しで対応していく方針だ。 もう一つは銀行や証券、保険を融合した金融コングロマリット（複合企業体）時代での対応だ。
コングロマリットでは扱う金融商品が自グループ内に限定されることもシナリオの一つとして予想される。 販売を外部の金融機関に依存する同社には死活問題にもなりかねないもっとも、 S は強気だ。

他社が欲しがる斬新なサービスを提供すれば、コングロマリット時代でもはじき出されることはないと見ている。 「保険契約者のアフターサービスをもっと向上できないか」。
HF で毎週開催される長期経営会議では T・S 社長がこう提起した。 一見「卸売り」と相反するが、サービスの強化にあたっては、顧客へ直接アプローチするのが第一歩と判断している。
高い生産性という卸の持ち味を生かしながら、「顧客」をどう増やすか。 HF の戦略は成否はコングロマリット時代において、二ッチ（すき間）企業が勝ち残る試金石になる。
総資産で約200兆円と世界最大の金融グループの2005年10月の誕生に向け、 M フィナンシャル・グループと U グループが準備作業を加速。 目標としているのは、統合で2000億円を上回る経費を削減することだ。
そのために国内だけで290にものぼる重複店舗の統廃合を段階的に実施していく。 両グループは持ち株会社などで統合委員会を随時開き、04年末までに現金自動預け払い機（ＡＴＭ）手数料の相互無料化、セミナーの共同開催などを決めた。
店舗については個人顧客向けが両グループ合計で約900あるが、そのうち2割強にあたる200の営業地域が重複している。

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